普光分公司打造气田管理升级版-【zixun】

普光分公司：打造气田管理“升级版”

这里，1400多人的队伍撑起了一个千万吨级的大气田。

这里，人均油气当量、人均劳动生产率、人均创效能力均走在同行业前列。

这里，不仅是高含硫气田开发技术的“中国样本”，更是高含硫气田管理创新的“试验田”。

普光气田投产5年里，普光分公司持续推进管理体制、机制创新，大力开展业务流程再造、制度升级，气田管理效率、效益逐步提高。

机制创新再“发力”

每周参加天然气净化厂工作例会，每月参加天然气净化厂月度工作会……干了多年物资计划管理工作的靳青正第一次感到与生产一线贴得如此之近。

靳青正，普光分公司物资保障部物资计划科科长。自从普光分公司人、财、物等业务实行一级管理后，靳青正的办公室就从机关搬到了一线，他兼任了物资保障部驻天然气净化厂项目组组长。

2013年，为进一步理顺管理体制，普光分公司在“油公司”管理模式的基础上，创新“一二一”管理机制，对计划经营部、财务资产部、人力资源部和物资保障部4个部门进行整合和人员调整，并对各系统业务进行梳理，界定和规范了机关部门、直属单位管理职责及工作界面，初步实现了人、财、物、计划等业务一级经营核算管理。

“计划经营、财务销售、人力资源、物资保障等业务实行一级管理，相关部门在前线设立驻厂项目组，这都有利于发挥机关在信息、政策、人才等多方面的优势，让直属单位领导集中精力抓生产，提高运行效率和生产效益。” 普光分公司计划经营部副主任夏晨红说。

在新型的“一二一”管理框架内，机关与基层之间联系更加紧密，对资金、物资和人力资源的优化配置更加高效，普光气田实现管理体制扁平化、运行机制市场化、经营效益和资源利用最大化，体制优势得到发挥，气田整体管理水平迈上了一个新台阶。

畅通管理“高速路”

普光气田投产之初，普光分公司初步建立了“指挥科学、协调高效、信息流畅、职责清晰、执行有力”的管理机制，但这种管理还是粗线条的。随着普光分公司精细化管理水平的提高，如何使岗位职责更加明确、业务流程更加高效，成为气田管理者亟需解决的问题。

从去年开始，对标镇海炼化，普光分公司开展了大规模的“修宪“活动。按照管理制度化、制度流程化、流程信息化的要求，普光分公司以业务为中心，以流程为主线，对管理职责“多头交叉”、权责界定不清、容易造成相互推诿扯皮的10项基本管理制度进行修订，对300项业务流程进行再造。

“这次流程再造、制度升级是将普光分公司实际存在的业务按步骤、岗位详细梳理，通过优化，消除低效环节和障碍因素，在保证制约的前提下尽量缩短流程，形成运行顺畅、责任明晰的工作程序。”夏晨红说。

目前，普光分公司对已有的198个业务流程、3042个节点进行完善补充、梳理再造，通过减少环节、提高效率、强化异体监督，形成新业务流程252个、节点4006个。按照新业务流程，普光分公司还进一步明确了岗位职责、权限、工作标准、考核奖惩等内容，形成了具有普光气田特点、操作性强的《规章制度汇编》。

在新业务流程和规章制度指导下，各岗位人员需要做的就是按照要求做好每一项具体工作，普光分公司将阻碍效率提升的“围墙”彻底拆除。

凸显财务“指挥棒”

在集气站，登陆普光分公司财务管理系统，鼠标轻轻一点，便可将本月集气站所需物资向采气厂有关部门提报。同时，物资数量、价格一目了然。

这是从去年开始，普光分公司在成本管理方面发生的新变化。

“财务管理系统的上线运行，使普光气田所有成本项目的预算、结算实现了从成本项目消耗点提报，不仅有效减轻了财务资产部及基层单位经营人员台账登记的工作量，而且解决了基层人员只管干活不懂结算的问题。”财务资产部副主任孙泽峰说。

近年，普光分公司以生产经营全过程为对象，借助财务管理系统，深入开展单井、单站、单线、单列联合装置全员成本目标管理，进一步扩大全员成本目标管理主体，使之覆盖到气田决策层、管理层和基层员工，最终形成分公司、厂、区（车间）、站（班组）4级成本经营分析和管控体系，在全气田形成“全流程勤算账、细算账、精算账”和“千斤重担人人挑，人人肩上有指标”的良好局面。

“2014年，普光分公司要实现各项成本费用在2013年基础上降低10%的目标，则不仅需要成本管控手段的完善，更需要财务管理制度的升级。”孙泽峰说。

目前，普光分公司对普光气田投产以来的各项成本费用管理制度进行全面清理完善，修订不符合管理要求、滞后于管理实际的制度，对要求不明确、内容缺失的制度进行补充完善。按照全面性、指导性和可操作性的原则，进一步完善各项成本费用管理规定，明确各项成本费用的管理职责、管理流程、审批程序及审批权限。

普光分公司分工明确、责任清晰、相互协同、高效配合的全面预算管理机制和全员成本目标管理体系将进一步健全，并有力地推动普光气田在成本管理、物资采购、生产优化、资金结算等多方面降本增效。

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