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看一看戴姆勒-克莱斯勒眼中的供应链管理

发布时间:2021-11-18 16:10:45 阅读: 来源:镀锌板厂家

不管这些事件大到商业环境的变化还是小到库存的积存,反应敏捷的公司都能及时调解运营应付这些突发事件。全球100 最好CIO中的4位将结合其切身经历,告知我们怎样利用IT使企业所处的供应链更加敏捷。1、 戴姆勒-克莱斯勒供应链的发展历程1、 纸张办公时期面对诸如传真、电话记录等以万计的文件资料,许多企业需要用上百个活页夹来装订、保存。最少在戴姆勒-克莱斯勒过去的产品研发和质量问题跟踪进程中是这么做的,其中包括全球数万家企业为他们提供的汽车、卡车和商用车零件设计文档。但随之而来的问题是,纸张办公的低效使得某个零件设计有1/8英寸长或半厘米宽时,公司需要3个星期后才能向供应商确认,并完成核实、修改设计和返回原设计等系列流程。2、供应链管理初期随后,戴姆勒-克莱斯勒的供应商改成使用Powerway,1种基于WEB的质量管理系统和供应链合作网络,它比传统的纸张办公更加快速和准确。Powerway帮助戴姆勒-克莱斯勒辨认生产品设计与工程利用上潜伏的冲突,避免以往到实际生产时“亡羊补牢”式的做法。要知道,目前消费者的善变成为企业的巨大压力,同行间的竞争也更加残酷,产品的上市时间快慢常常能成绩或毁灭1家公司,而汽车行业更是如此,因此这类信息系统必不可少。换句话说,汽车行业同其他需要快速响应客户需求的行业1样,要求合作企业间信息传递的快捷性,更重要的是提高供应链的整体效率。戴姆勒-克莱斯勒的高级副总裁兼首席信息官Susan Unger指出:“我们的某些工厂每天需要450辆货车的原料供应,如果供应链中任何1环断裂,我们的全部装配线将堕入瘫痪。因此,对我们而言房屋遭遇强拆如何应对,结实、敏捷和基于IT的供应链管理相当重要。”戴姆勒-克莱斯勒的产品包括Mercedes 、Smart Passenger Car、克莱斯勒和商用车系列,它需要庞大的全球供应链支持,目前已具有散布在37个国家的104 家工厂、遍及200个国家的14000家供应商和13000位销售人员。虽然如此,目前具有克莱斯勒、Dodge和Jeep3大品牌的美国克莱斯勒仍倍感生存压力,Unger认为:“与通用和福特相比,我们在国内的市场份额最小,零配件供应的压力也最大。”3、供应链管理成熟期与ABF货物系统公司和GKN航空航天北美公司1样,戴姆勒-克莱斯勒是获得最好100位CIO企业之1,他们使用IT技术构建了不但高效开发商强拆民房是什么行为,而且灵活且具有预测性的供应链系统, 即能预测变化并帮助合作企业及时调解应对变化,在IT技术支持下,他们与供应商共享业务和制造流程中的信息,从中抽取有用的知识使他们能更快的响应市场。供应链管理不但要求快速和灵活,还需要“透明”:管理人员能通过系统掌握链中各节点企业的情况,如有必要,则立即在及时向客户交货以满足他们的需求,和自己的能力底线之间做出判断,并调解计划。“几年前,企业对IT技术在供应链管理中的作用还不以为然,而现在,IT技术是保持供应链敏捷性的关键。”Meta Group专门研究供应链发展趋势的高级项目主管Gene Alvarez评论道:“同时,CIO一样成为帮助企业加强与供应商合作,并提高本身敏捷性的关键人物国土局有强拆的权利吗。”2、 掌控供应链的4大宝贝从戴姆勒-克莱斯勒和其它敏捷供应链管理的成功企业中,我们总结出以下4种使用IT技术保持供应链灵活性的方法:1.不要只关注制造环节作为供应链管理者,必须重视制造和运输环节,但更要放远眼光,重视其他环节以保持全部供应链的敏捷性。以戴姆勒-克莱斯勒为例,他们从产品设计之初开始,1直到售后的服务和维修,将围绕汽车制造和销售的全进程都纳入供应链管理系统。Unger认为许多企业简单的把制造当作供应链的全部,实际上供应链还包括制造前、后期的各项工作。这也是戴姆勒-克莱斯勒使用众多信息系统来使供应链管理自动化,并没有缝衔接其他合作企业的主要缘由。例如,全球供应商门户系统在戴姆勒-克莱斯勒和供应商之间构建统1的业务处理平台。再比如集成化产量计划系统,它负责搜集戴姆勒-克莱斯勒的全球销售数据,反馈给生产计划系统,并将终究结果作为向供应商下达的采购任务。同时,根据系统中的汽车销量数据,经销商也能够准确的判断自己的库存是否是充足,并及时的补货。在供应链上游的设计阶段,戴姆勒-克莱斯勒和3400家供应商使用Powerway跟踪新产品开发的每个环节,并通过9道 “关卡”控制设计质量。(据称,自戴姆勒-克莱斯勒于2001年首次使用Powerway后,目前Powerway被视作1项行业标准广泛采取。)戴姆勒-克莱斯勒的供应商质量管理系统的高级主管Jeff Mowry解释说:“在产品设计初期,及时的辨认和解决设计中的质量问题,能有效的减少后期生产中的零部件兼容性问题。反过来,这也使公司能更迅速的设计出市场需要的产品,而且产品的技术含量高,安全、舒适性都能得到保证。”2、共享更多数据保持供应链敏捷性很关键的1点是需要更多的数据,并有效的加以利用。戴姆勒-克莱斯勒的全球供应商门户就是这么做的,它使合作企业间都能相互取得有用的数据。该门户是由专门为汽车行业提供IT支持的Covisint公司负责管理的,它为戴姆勒-克莱斯勒和其不同类型的供应商提供统1的交互平台。目前有6000家供应商在此门户中注册,并能进行在线相互交易,从该门户每天25000次点击率中可以看出在线交易的频繁。Mowry宣称,通过这个门户戴姆勒-克莱斯勒不管在对数据取得的深度和广度上都大大超过竞争对手。该门户也实现了戴姆勒-克莱斯勒的所有合作企业间的信息共享,促使全部供应链对突发问题的响应更加迅速,更加敏捷。3、提高工作的即时性移动通讯技术的发展,使企业能够即时取得制造、装配和交货等各环节的数据。因此,供应链管理需要在事件产生的时刻能即时监控并做出反应。对此,戴姆勒-克莱斯勒使用了生产控制门户(PC Portal),对其供应商及物流企业中的4000多项事件进行实时监控。例如,通过PC Potal,座椅供应商商可以获得戴姆勒-克莱斯勒的装配线需要座椅的准确时间,其中系统还帮供应商计算了物流的延迟时间。这样可以保证戴姆勒-克莱斯勒装配线上的每个零配件都是及时运送到的,从而减少运送提早导致的库存占用和滞后导致的生产停顿。目前,戴姆勒-克莱斯勒95%的零配件都实现了这类JIT的生产方式,其中顺序部件交付(Sequence Parts Delivery,SPD)系统也发挥了重要作用,它使各零配件供应商的供货顺序与整车装配的顺序保持1致。在JIT和SPD的共同作用下,戴姆勒-克莱斯勒减少了部件的2次存储量和额外的运输和库存费用。戴姆勒-克莱斯勒工厂供应系统的高级主管Kathi Vernace认为:“JIT的生产方式给供应商带来巨大压力,因此我们还必须通过PC Portal等信息系统加强与供应商之间的调和。”4、接近你的合作伙伴要保持供应链的敏捷性,企业还必须知道链中其他企业的情况。任何1个环节的不合拍都将影响到整条供应链的效率。为了不这类情况产生,企业只能通过IT技术来尽可能的接近合作企业,取得他们的库存、生产等各方面信息。看了很多戴姆勒-克莱斯勒的案例,这里再看看GKN是如何做到这1点的。GKN 航空航天北美公司,是1家飞机引擎生产商,他们面对的最大客户是著名的波音公司。该公司成立于2001年,当时波音公司将飞机零部件生产外包而专注于整机装配,因此将本来的零部件生产部门卖给现在的GKN公司。即便如此,由于波音当时采取了新的采购策略,例如最低和最高库存量和柔性采购计划等,因此GKN始终不能很好的与波音的供应链整合。面对挑战,GKN开发了1套能保证GKN生产与波音需求相匹配的系统-Sentinel,它是1套事件驱动型制造系统,即通过搜集波音公司基于WEB的门户系统中的1些关键指标,反馈给GKN的ERP系统。例如,Sentinel可以分析波音公司零部件使用情况,及时调解GKN的零部件生产计划。该系统的使用后,GKN提高了38%的库存周转率,减少了35%的库存量,并节俭了大约2500万美元的资金。另外,由于Sentinel能自动处理数据搜集、分析等工作,GKN还缩减了20%的人员。在Sentinel的开发进程中,GKN还积极听取了波音公司的意见,他们召集波音公司销售订单分析、合同及定价、生产控制和ERP分析等方面的资深员工,从他们的意见中整理出系统需求,使开发出的系统能更好的满足波音公司。对此,波音公司的采购总监Cassandra Erdelac认为:“为什么困扰波音公司的问题在行业内普遍存在,最根本的缘由就是各供应链中的企业各自为阵,缺少合作。而GKN的成功告知我们,必须加强合作企业间的沟通,由于同在1条供应链上注定我们是相互连接的。”他还举例说:“假定GKN的某个供应商不能按时交货,而波音公司却漠不关心,这对我们都是极为不利的。”结束语通过戴姆勒-克莱斯勒等公司的案例可以发现, IT技术过去仅仅使供应链中的物流和资金流转化成信息流,而现在的挑战是,如何保证信息流的及时性,即保持信息与实际情况同步产生。这也说明,供应链中的企业联合起来不但要保证全部供应链的快捷性,更要保证其灵活性。(end)资讯分类行业动态帮助文档展会专题报道5金人物商家文章